企业创新理论与实践

主要内容

一、企业创新特性

二、商业模式创新

三、企业技术创新

四、战略性创业

五、企业创新案例

（一）企业创新的特点

（二）企业创新的条件与原则

（三）企业创新的影响因素

企业是通过创造价值获取收益的组织。

什么是价值？价值是产品的一种综合属性：产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能，决定着产品价值的大小。

企业创新：企业家对整个创新过程所涉及的创新目标和创新活动方案进行设计、选择并组织实施的行为过程，其最终目标是实现企业创新的最佳效益。

企业是当今社会最主要的创新主体。

企业的生存与发展依赖于创新。

1.多维性

企业创新涉及组织创新、技术创新、管理创新、战略创新等方面的问题，而且，各方面的问题并不是孤立地考虑某一方面的创新，而是要全盘考虑整个企业的发展，因为各方面创新是有较强的关联度的。

2.时效性

对市场环境条件的迅速变化，企业创新有很强的时效性。

3.层次性

现代企业的组织结构呈多层次性，企业决策层周围往往是围绕一层至多层的组织，创新可能在企业不同层次的组织中产生，所以创新就呈现出与企业组织结构相对应的多层次性。

4.战略性

企业高层决策往往是战略性的决策。

条件：

创新精神

创新目标

创新能力

创新环境

原则：

效益性

系统性

新颖性

实用性

持续性

内部因素：

资源投入

机制因素

文化因素

外部因素：

市场竞争环境

外部技术条件

政策法律因素

社会文化因素

（一）商业模式的含义

（二）成功的商业模式具有三个特征

（三）商业模式创新的方法

商业模式：企业如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。

具体地：一个企业满足消费者需求的系统，这个系统组织管理企业的各种资源（资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力，又称输入变量），形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务（输出变量），因而具有自己能复制但不被别人复制的特性。

任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。其核心要素包括：

用户价值定义(customer value proposition)，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务；

产业定位(value chain location)，企业在产业链中的位置和充当的角色；

核心资源和流程(key resources&processes)，支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式；

盈利公式(profit formula)，企业用以为股东实现经济价值的过程。

商业模式创新是当今企业获得核心竞争力的关键所在。沃尔玛，亚马逊，Zara，Netflix，Ryan air航空和ARM等企业都是因为它们独特且具有竞争力的商业模式而异军突起，在各自竞争激烈的行业成为领袖。

在过去十年成功跻身于财富500强的27家企业中，有11家都是通过商业模式创新而取得成功的。

第一，能提供独特价值。

产品和服务独特性的组合：可以向客户提供额外的价值；或者客户能用更低的价格获得同样的甚至是更多的利益。

第二，难以模仿。

企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而有效保护自己的市场地位。

如：戴尔的直销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，原因在于"直销"的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。

第三，能为企业带来持续的超额利润。

这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实当中很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。

商业模式创新是对企业的基本经营模式进行变革。

四种方法：

收入模式创新(revenue model innovation)

企业模式创新(enterprise model innovation)

产业模式创新(industry model innovation)

技术模式创新(technology-driven innovation)

1.收入模式创新

改变企业的用户价值定义和相应的利润方程或收入模型——从确定用户的新需求入手。

并非是市场营销范畴中的寻找用户新需求，而是从更宏观的层面重新定义用户需求，深刻理解用户购买产品需要完成的任务或要实现的目标是什么(consumer's job-to-be-done)。其实，用户要完成一项任务需要的不仅是产品，而是一个解决方案(solution)。一旦确认了此解决方案，也就确定了新的用户价值定义，并可依次进行商业模式创新。——戴尔，沃尔玛，道康宁(Dow Corning)，Zara，Netflix和Ryanair等。

2.改变企业模式

改变企业在产业链的位置和充当的角色，即改变其价值定义中“造”和“买”(make or buy)的搭配，一部分由自身创造(make)，其他由合作者提供(buy)。

企业的这种变化是通过垂直整合策略(vertical integration)或出售及外包(outsourcing)来实现。

谷歌在意识到大众对信息的获得已从桌面平台向移动平台转移，自身仅作为桌面平台搜索引擎会逐渐丧失竞争力，就实施垂直整合，大手笔收购摩托罗拉手机和安卓移动平台操作系统，进入移动平台领域，从而改变了自己在产业链中的位置，由软变硬。

IBM在1990年代初期意识到个人电脑产业无利可寻，即出售此业务，并进入IT服务和咨询业，同时扩展它的软件部门，改变了它在产业链中的位置和它原有的商业模式，由硬变软。

3.产业模式创新

最激进的商业模式创新，要求企业重新定义本产业，进入或创造一个新产业。

IBM通过推动智能星球计划（Smart Planet Initiative）和云计算。它重新整合资源，进入新领域并创造新产业，如商业运营外包服务（business process outsourcing）和综合商业变革服务（business transformation services）等，力求成为企业总体商务运作的大管家。

亚马逊正在向产业链后方延伸，为各类商业用户提供如物流和信息技术管理的商务运作支持服务（Business Infrastructure Services），并向它们开放自身的20个全球货物配发中心，同时大力进入云计算领域，成为提供相关平台、软件和服务的领袖。

4.技术模式创新

正如产品创新往往是商业模式创新的最主要驱动力，技术变革也是如此。

如当年众多企业利用互联网进行商业模式创新。

（1）云计算技术，它能提供诸多崭新的用户价值，从而提供企业进行商业模式创新的契机。

（2）3-D打印技术，如果一旦成熟并能商业化，它将帮助诸多企业进行深度商业模式创新。如汽车企业可用此技术替代传统生产线来打印零件，甚至可采用戴尔的直销模式，让用户在网上订货，并在靠近用户的场所将所需汽车打印出来。

无论采取何种方式，商业模式创新需要企业对自身的经营方式、用户需求、产业特征及宏观技术环境具有深刻的理解和洞察力。这才是成功进行商业模式创新的前提条件，也是最困难之处。

商业模式的创新：苹果公司

苹果公司的过人之处，不仅仅在于它为新技术提供时尚的设计，更重要的是，它把新技术和卓越的商业模式结合起来了。苹果真正的创新不是硬件层面的，而是让数字音乐下载变得更加简单易行。利用ITunes、IPod的组合，苹果开创了一个全新的商业模式—将硬件、软件和服务融为一体。

这种创新改变了两个行业—音乐播放器产业和音乐唱片产业。苹果商业模式的创新，最终为客户提供了前所未有的便利。

一个成功的商业模式，第一步就是要制定一个有力的客户价值主张，也就是如何帮助客户完成其工作。

IPhone的核心功能就是一个通讯和数码终端，它融合了手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能，这种多功能的组合为用户提供了超越手机或者IPod这样单一的功能。苹果的APP Store拥有近20万个程序，这些程序也是客户价值主张的重要组成部分。除此之外，苹果在用户体验方面做得非常出色，这些都是苹果提供的客户价值主张。

第三步为消费者创新体验。2001年，在整个PC产业都努力向戴尔电脑学习网络直销时，苹果却与之逆行，选择了在全美国开设了如设计师工作室风格的专卖店模式。

在苹果专卖店里，虽然也销售产品，但更多时候它为消费者提供了最直接的产品体验——店里摆放的电脑可以免费上网，里面还装有数字音乐、电影和游戏，任何光顾连锁店的人都可以免费使用，因为开机不需要任何密码。而销售员们没有太多的销售任务，他们的主要职责是回答消费者的提问。不久以后，苹果又将这种销售方式一路推广到日本和中国等地。随着这些终端销售场所的设立，苹果公司将展示、体验因素都融入到销售终端中，越来越多的消费者更直接、更有效、更深入地了解苹果，体验苹果带给他们的激情享受。